La ensalada de indicadores

Las empresas en general tienen dificultades para medir lo que realmente importa. Pueden tener una cantidad importante de indicadores de control, lo cual no significa que estén midiendo adecuadamente si están cumpliendo sus objetivos a largo plazo.

Hay casos en que las empresas miden demasiado, tienen muchos indicadores que son irrelevantes, ya que no dicen nada de lo más importante: si la empresa gana o pierde dinero. El esfuerzo de medición tendría que ser escaso, es decir, enfocarse en lo que realmente importa y dejar todo lo demás.

Esto va en sintonía con un enfoque menos burocrático y más orientado a resultados. Por ejemplo, ¿es realmente importante que los empleados cumplan su horario de trabajo a rajatabla, o lo que realmente importa y lo que se controlará es que cumplan sus objetivos? El camino a seguir dependerá de la dirección de la empresa, siendo en el primer caso un camino más presencial, con un control personalizado y burocrático, y el segundo más enfocado a resultados, con un control más específico y de lo más importante para la empresa.

No podemos decir que un camino sea mejor que el otro en todos los casos, sino que depende de lo que se vaya a controlar. A modo de ejemplo, a nivel de empleados, en un cargo en el que se requiera presentismo, de atención al público por ejemplo, podría ser conveniente controlar las horas en que el empleado permanece en su puesto de trabajo. Pero en contrapartida, para un gerente de proyectos, sería irrelevante controlar la cantidad de horas que trabaja por día, en ese caso será de suma importancia para la empresa controlar el cumplimiento de sus objetivos en el proyecto.

Por tanto, los indicadores deben ser pocos, ya que no deben considerar mucho esfuerzo su medición y su posterior análisis. A su vez es importante elegir un indicador clave para determinar el éxito de la compañía.

Este indicador debe tener en el numerador del ratio la rentabilidad, lo cual es lo más importante para cualquier empresa a largo plazo. Pero lo difícil es elegir el denominador más adecuado. O sea, si será mejor medir la rentabilidad por cliente, o por marca, o por ventas, dependerá de cada empresa, y una buena elección determinará un profundo entendimiento del negocio, además de una medida de control eficaz.

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